Les malaises de chefs d’orchestre ne sont finalement pas si rares

L’apprentissage d’une pratique aussi exigeante que celle de chef d’orchestre ne peut plus reposer uniquement sur des compétences techniques. Le chef d’orchestre « imperator » fait place aujourd’hui au chef négociateur ou/et animateur ; ce dernier rôle plus respectueux des autres est par contre plus exigeant encore pour la conduite de soi, il faut alors contrôler les réactions de l’orchestre mais aussi ses propres réactions.
Moins d’explosion émotionnelle, de réactions intempestives, mais plus d’implosion, d’émotions rentrées, afin d’éviter d’éventuels conflits avec l’orchestre, sont propices à un stress soutenu. Les membres de l’orchestre peuvent plus aisément partager l’expression du stress au moins en off et amortir ce type de stress, même s’ils peuvent subir d’autres types de stress plus spécifiques (contrôle de fonction, stress interrelationnel au sein du pupitre par exemple). Le soutien social du collectif de travail joue un rôle d’amortisseur du stress, mais a contrario le chef d’orchestre est souvent une « personne seule », qui porte une responsabilité musicale collective et dépendante en même temps du groupe. Des conditions qui majorent le stress.

Il est convenu de parler du stress des individus au sein de groupes professionnels, mais on sous-estime et on néglige le stress des « leader », comme si le fait de manager un groupe devait exonérer le leader de tout soutien, de réflexions sur l’aide à lui apporter.

Le leader et le groupe sont interdépendants dans leur pratique, mais aussi vis à vis du stress. Aussi gérer le stress au niveau d’une organisation d’orchestre sous-entend que s’occuper des musiciens de l’orchestre n’est qu’une part de cette gestion. Ce travail devrait prendre en compte l’ensemble des sous-groupes organisationnels, techniciens, administratifs, équipe de direction et bien évidemment le chef d’orchestre.

Le fait que celui-ci soit « bien payé » pour sa fonction ne suffit pas à régler le problème, notre empathie va de façon naturelle aux personnes dont la situation sociale est déficiente, et c’est bien normal, mais cela exclut de façon quasi automatique les leaders. Mais nous ne devons pas sous-estimer la tension, l’énergie déployée par ces leaders qui répriment généralement la demande d’aide même lorsqu’ils en ont besoin et qui devant des difficultés font en général face et lorsque la situation devient véritablement intenable ou extrêmement difficile courent un risque de burn-out. Ne pas sous-estimer également « la viralité » du stress, qui se diffuse facilement et plaide pour une gestion globale des sujets sur l’ensemble de l’organisation musicale, mais aussi quel que soit le contexte, danse, cirque, chœur, etc. Le risque addictif n’est pas négligeable dans les situations particulièrement difficiles ; il n’est pas la conséquence directe du stress, mais le stress est certainement un puissant cofacteur addictif.

Il est souvent formulé que « les chefs d’orchestre auraient une grande longévité professionnelle et vieilliraient mieux que la moyenne de la population », mais c’est omettre des biais majeurs, Si les chefs d’orchestre semblent vieillir mieux et plus que la moyenne, ce n’est pas parce qu’ils sont plus résistants au stress, mais tout simplement parce que ceux qui sont les moins aptes à subir ces stress ont arrêté depuis longtemps, et finalement il ne reste plus que les « endurants » qui vieillissent de façon remarquable en tant que chefs d’orchestre, en décalage avec les musiciens d’orchestre dont les nécessités physiologiques instrumentales les exposent plus volontiers aux contraintes du temps et dont les performances diminuent après un certain âge, comme chez les instrumentistes à vent par exemple.